Por Luis Maldonado – Técnico de Logística de Olefinas.
Durante anos, o demurrage foi tratado como aquilo que está escrito no contrato, ou seja, uma penalização associada a atrasos na operação. Um custo incómodo, mas enquadrado. Algo que pertence à operação e que, no limite, se resolve com uma boa discussão de laytime e uma fatura bem negociada.
O problema é que essa leitura já não descreve a realidade.
Hoje, quando um navio entra em demurrage, a questão raramente está no cais, no terminal ou no operador. Na maioria dos casos, o problema começou muito antes de o navio sequer largar amarras no porto de carga. O demurrage não é um acidente operacional, mas sim o resultado acumulado de decisões desalinhadas ao longo da cadeia, um padrão que a literatura recente sobre supply chain disruptions identifica como típico de sistemas com elevada interdependência e baixa integração decisional, nos quais pequenas falhas locais se amplificam ao longo da rede até se tornarem eventos críticos.
O erro mais comum continua a ser a forma como o fenómeno é analisado. O navio espera, identifica-se uma causa imediata, normalmente congestionamento, condições meteorológicas ou indisponibilidade de infraestrutura, e o tema encerra-se aí. Trata-se o evento como um episódio isolado, quase inevitável, e segue-se em frente. O custo é imputado, absorvido ou discutido, mas raramente questionado de forma estrutural.
Na prática, esta abordagem ignora o que a evidência empírica tem demonstrado de forma consistente: os atrasos portuários não são apenas consequência de constrangimentos locais, mas o resultado de decisões tomadas a montante, nomeadamente ao nível do procurement, do planeamento logístico e da gestão de capacidade. Os estudos mais recentes mostram que a falta de alinhamento entre decisões upstream e restrições operacionais downstream é um dos principais determinantes da ineficiência nas cadeias marítimas, sobretudo em contextos de elevada volatilidade.
Existe uma zona crítica na cadeia de abastecimento que tende a ser subvalorizada e que, paradoxalmente, é onde todas estas decisões convergem: a interface entre o navio e o sistema terrestre. É neste ponto que o demurrage se materializa, mas não é aqui que se origina. A indisponibilidade de um cais, a ocupação prolongada de um jetty, a limitação de linhas ou a incompatibilidade de produtos são apenas manifestações visíveis de um problema que foi criado a montante.
O caso de portos como Porto de Sines ou Porto de Roterdão ilustra bem esta dinâmica. Em ambos, a capacidade instalada é elevada e, em termos nominais, suficiente para acomodar volumes significativos de tráfego. Ainda assim, episódios de espera prolongada e demurrage continuam a ocorrer, não por insuficiência estrutural de infraestrutura, mas por limitações operacionais específicas, nomeadamente o sequenciamento de navios, as incompatibilidades de produto, a gestão de tancagem ou o desalinhamento entre fluxos de entrada e capacidade de escoamento. O sistema, no papel, funciona. Na prática, não está sincronizado.
É aqui que o demurrage deixa de ser um custo operacional e passa a ser uma métrica indireta da qualidade das decisões tomadas ao longo da cadeia. Esta leitura está alinhada com abordagens recentes em supply chain management que defendem a utilização de indicadores operacionais como proxies de falhas sistémicas, permitindo identificar desalinhamentos estruturais que não são visíveis através de métricas financeiras agregadas.
Quando analisado desta forma, deixa de fazer sentido olhar apenas para o valor total pago. O que importa perceber é o que esse valor representa. Se resulta de um evento externo verdadeiramente imprevisível, como uma disrupção geopolítica (exemplo do atual conflito no Estreito de Ormuz) ou um evento meteorológico extremo (como tivemos em Portugal no início de 2026), ou se é consequência de um sistema que, estruturalmente, não está preparado para lidar com variabilidade. A literatura sobre robustez e resiliência tem sido clara neste ponto, e afirma que as cadeias robustas não são aquelas que evitam completamente a disrupção, mas aquelas que conseguem absorver variabilidade sem perda significativa de desempenho.
As organizações mais maduras já começaram a fazer esta leitura. Em vez de tentarem apenas reduzir o custo, procuram eliminar a origem do problema. Isso implica integrar decisões que tradicionalmente foram tomadas em silos. O procurement deixa de poder ignorar restrições logísticas reais, o planeamento deixa de poder assumir condições ideais, os contratos de transporte têm de refletir a realidade operacional dos terminais, e, acima de tudo, a operação portuária deixa de ser vista como uma função executiva, passando a ser tratada como parte integrante da estratégia.
No contexto ibérico, esta necessidade é particularmente evidente em cadeias industriais contínuas, onde a sincronização entre abastecimento marítimo, capacidade de armazenamento e consumo industrial é crítica. Pequenos desvios na chegada de navios ou na disponibilidade de tancagem podem rapidamente traduzir-se em paragens de produção ou custos elevados de demurrage, evidenciando a fragilidade de sistemas que dependem de alinhamentos quase perfeitos.
Há uma razão pela qual o demurrage incomoda tanto as organizações. Não é apenas pelo impacto financeiro. É porque é um dos poucos custos que não se consegue diluir ou esconder ao longo da cadeia. É direto, é mensurável e, sobretudo, é inegável. Quando aparece, alguém paga e, nesse momento, o problema deixa de ser teórico.
A questão é o que se faz a seguir.
Se for tratado apenas como mais uma linha de custo, continuará a repetir-se. Se for interpretado como aquilo que realmente é, um sinal claro de desalinhamento entre a forma como a cadeia foi desenhada e a forma como o mundo real funciona, então passa a ser uma ferramenta poderosa de diagnóstico.
Porque o demurrage não é o problema.
É o aviso.
E ignorar avisos, numa cadeia cada vez mais exposta e menos tolerante ao erro, não é apenas caro. É um risco que deixa de ser operacional e passa a ser, inevitavelmente, estratégico.
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